国企人力资源工作调研报告：集团公司人力资源工作调研报告
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近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分
公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不
均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步
成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公
司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公
司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名
倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售
公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，
比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较
高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。
为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资
源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，精准施策，扎实
推进人力资源控减优化，不断提升人力资源配置效率效能，
为企业构建高质量发展新格局提供强有力的人力资源保障。
一、影响企业劳动效率的原因分析
（一）用工总量偏大
按照去年的企业规模，**销售经与销售公司人均劳效较
高的单位对标，按*万吨纯枪量计算，排除小站等因素影响，
预测用工总量 5900 人，与实际用工量相比，冗员 600 余
人。一是部分加油站人员超编。根据销量计算单站用人，
加油站富余 140 人左右。大站劳动效率相对较高，但小站
劳动效率相对低下。4吨以下加油站共 140 多座，总用工
580 余人，占加油站用工总数的 13.04%，而销量只占总
销量的 5.98%。这些站主要分布在苏中苏北地区，例如**
分公司某加油站，日销量 5吨，用工 8人；**分公司某加
油站，日销量 3吨，用工 6人，冗员严重。二是机关人员
不够精简。按照中国**对**销售大部制改革方案的批复，*
*销售两级机关管理人员编制应不超过 457 人，而去年实有
790 余人，两级机关管理人员富余 330 余人。三是油库人
员富余。**销售在用的 14 座油库用工 150 余人，油库月
均万吨周转量用人 17 人，比销售公司平均水平多 3人，人
员存在压减空间。
（二）人力资源优化难度较大
受地方经济、社平工资、劳动力市场价位等因素影响，
**销售各地市公司之间用工分布不均衡，主要表现为苏南
地区缺员，苏中苏北地区人员富余。其中，**分公司、**
分公司等人员流失率较高，用工存在缺口，**分公司、**
分公司、**分公司、**分公司等单位冗员比较严重。分公
司之间跨地区人员调剂困难，分公司内不同地区、不同加
油站之间存在余缺调剂困难的情况。
（三）人工成本管控意识不强
在用工方面如何做到经济节约，以最小的投入得到最大
的产出，是每位经营者必须思考的问题。**销售高度重视
人工成本，在用工管理方面开展很多尝试和改革，通过开
展提质增效专项行动，各单位人工成本管控意识不断增强，
但仍存在部分单位缺乏成本意识、算账意识，在减员方面
不够积极主动，在用工方面存在“等靠要”思想。
二、优化人力资源配置的方法和路径探索
2021 年起，**销售坚持有保有压、精准施策，下大力
气做好人员控减优化并取得显著成效。
（一）优化组织模式，推进富余人员显化分流
遵循精干高效原则，组织实施两级机关大部制改革，全
面开展“三定”工作，显化富余人员，做好人员分流安置，提
高组织运行效率。调整完成省公司“9+2”管理模式，撤销
机关职能部门3个、附属机构 3个。完成地市公司“三部一
室”机构改革，压减分公司机关管理人员，将库站外非直接
生产性人员降至 832 人。撤销仓储分公司、水上分公司机
构设置，分流 21 名管理人员。撤销12 个客户服务中心，
相关职能并入地市公司业务运作部，有效提升机构运行效
率。压缩分公司管理层级，减少中间管理环节，撤销54 个
管理片区，压减管理人员 92 人。优化加油站岗位设置，撤
并核算员、收银员等岗位，按因事设岗和最少岗位数原则，
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近年来，随着企业规模的不断发展壮大，中国**销售分公司（以下简称**销售）用工总量偏大、人力资源分布不均、人均劳效偏低、人工成本较高等情况越发凸显，逐步成为影响企业高质量发展的突出问题。根据中国**销售公司去全年劳动效率通报，**销售综合劳动效率低于销售公司平均水平。在劳动效率分项指标中，人均利润指标排名倒数第二，人均非油利润指标排名倒数第五，落后于销售公司平均水平和华东地区其他单位。全口径人均纯枪量*吨，比销售公司最高水平低*吨，全口径人工成本，费用占比较高，全口径纯枪吨油人工成本*元，高于同地区其他单位。为此，**销售在优化组织模式、控制用工总量、盘活资源存量、强化薪酬激励等方面积极探索，...
